Has diseñado la estrategia de CX perfecta. Tienes los recursos, las herramientas y un equipo motivado. Pero seis meses después, el proyecto sigue estancado en reuniones interminables, aprobaciones pendientes y resistencias invisibles. ¿Te suena familiar? El problema no es tu estrategia.
Es que olvidaste algo fundamental: las personas que pueden impulsarla o sabotearla desde dentro. Aquí es donde la Matriz de Stakeholders se convierte en tu mejor aliada. Esta herramienta visual te permite identificar quién tiene el poder, quién tiene el interés y, sobre todo, cómo gestionar a cada uno para que tu transformación centrada en el cliente no muera en el intento. Porque en CX, el éxito técnico sin alineación humana es simplemente un fracaso disfrazado.
Qué es la Matriz de Stakeholders y cómo puede ayudarte en el Customer Experience (CX)?
La matriz de stakeholders es una herramienta estratégica que permite identificar, clasificar y priorizar a las personas, grupos o entidades que influyen o afectadas por un proyecto, servicio o transformación dentro de una organización. En el contexto del Customer Experience (CX), esta matriz se convierte en un instrumento esencial para entender cómo cada actor, interno o externo, impacta la vivencia del cliente final.
Su propósito no es meramente analítico, sino relacional: permite alinear intereses, gestionar expectativas y construir una cultura centrada en el cliente desde dentro hacia fuera.
Los stakeholders incluyen tanto a los clientes externos (usuarios, distribuidores, partners) como a los internos(empleados, mandos medios, líderes, proveedores, etc.), todos con diferentes grados de influencia y poder en la experiencia que se entrega
Cómo la Matriz de Stakeholders fortalece tu estrategia de CX
En la práctica del CX, mapear stakeholders permite integrar la voz del cliente (VoC) con la voz del empleado (VoE) y la voz del negocio (VoB). Este ejercicio ayuda a diseñar experiencias coherentes, en las que todos los involucrados entienden su rol en la entrega de valor.
A continuación, algunas aplicaciones concretas:
- Priorizar recursos y esfuerzos CXLa matriz ayuda a determinar quiénes tienen mayor influencia sobre la satisfacción o frustración del cliente. Por ejemplo, el equipo de atención puede tener una influencia alta, aunque un poder jerárquico bajo, lo que requiere empoderamiento y desarrollo de habilidades humanas como la empatía o la resolución creativa de problemas .
- Fortalecer la transformación cultural centrada en el clienteComo muestran estudios recientes, la experiencia del cliente nace de la experiencia del empleado. Si los equipos internos no están comprometidos, el CX se resiente. Por eso, mapear stakeholders permite construir una red de embajadores internos que actúan como catalizadores de la cultura centrada en el cliente .
- Facilitar la co-creación y el diseño de serviciosEn proyectos de Service Design, la matriz permite identificar quiénes deben participar en talleres de ideación o validación de journeys. Este enfoque colaborativo mejora la alineación entre departamentos y reduce los silos organizacionales.
- Prevenir resistencias al cambioEntender los niveles de poder e interés de cada stakeholder permite anticipar objeciones y gestionar la adopción de iniciativas CX clave en procesos de transformación digital o cultural .
- Medir el impacto emocional y conductualAl igual que se miden métricas de satisfacción (CSAT o NPS), el mapa de stakeholders puede incorporar indicadores de relación: confianza, influencia y colaboración. Estos insights fortalecen el liderazgo y la sostenibilidad del cambio
Por qué la transformación CX necesita más que buenas intenciones
Implementar una cultura centrada en el cliente no es un proyecto de un solo departamento. Es una transformación organizacional que toca fibras sensibles en cada rincón de la empresa. Y aquí está el problema: mientras tu equipo de CX sueña con journey maps y NPS, el CFO solo piensa en el EBITDA, el director de Operaciones teme que sus KPIs de productividad se vayan al piso y el área Legal se preocupa por cada palabra del nuevo chatbot.
La realidad es cruda pero simple. Los silos funcionales son el enemigo silencioso de la experiencia del cliente. Marketing, TI, Operaciones y Finanzas suelen operar como reinos independientes, cada uno con sus propios objetivos, incentivos y formas de medir el éxito. Cuando lanzas una iniciativa de CX sin mapear estas dinámicas de poder e interés, estás navegando a ciegas en aguas turbulentas.
El costo de ignorar a las personas clave
Aquí va una historia real de lo que pasa cuando olvidamos gestionar stakeholders. Un banco latinoamericano quiso simplificar radicalmente su proceso de apertura de cuentas para mejorar la experiencia del cliente. El equipo de diseño eliminó varios pasos de verificación que causaban fricción y abandono. Todo perfecto sobre el papel. Hasta que el Director de Cumplimiento se enteró tres semanas antes del lanzamiento y bloqueó todo el proyecto porque violaba regulaciones antilavado. Resultado: seis meses de trabajo perdido, presupuesto quemado y credibilidad del equipo de CX por los suelos.
La lección es clara. No importa qué tan brillante sea tu estrategia de experiencia del cliente si ignoras que en tu organización existen personas con poder de veto, preocupaciones legítimas y agendas diferentes a la tuya. El liderazgo que transforma comienza entendiendo que CX no es solo diseño de procesos, es gestión de personas.
Qué es la Matriz de Stakeholders y por qué es tu mejor aliada en CX
La Matriz de Stakeholders es una herramienta visual que te permite identificar, analizar y gestionar a todas las partes interesadas de un proyecto. En lugar de tratar a todos por igual o reaccionar cuando ya es tarde, esta matriz te ayuda a ser estratégico desde el día uno.
Funciona mapeando a cada stakeholder en dos dimensiones críticas: su nivel de poder (capacidad de influir en decisiones) y su nivel de interés (cuánto les importa el proyecto). Estos dos ejes crean cuatro cuadrantes, y cada uno requiere una estrategia de gestión completamente diferente. Lo brillante de esta herramienta es su simplicidad: con un solo vistazo puedes identificar quién necesita atención constante, quién debe mantenerse satisfecho, quién necesita información y quién puede gestionarse con esfuerzo mínimo.
Por qué en CX esto no es opcional, es supervivencia
Cuando trabajas en experiencia del cliente, lidias con algo más complejo que un proyecto tecnológico o financiero. Estás intentando cambiar cómo piensan, sienten y actúan las personas, tanto hacia los clientes externos como dentro de la organización.
Esto significa que tu proyecto de CX tiene múltiples capas de stakeholders: desde el CEO que debe aprobar presupuesto hasta el agente de contact center que vivirá los cambios en primera línea cada día.
«La Customer Experience no puede prosperar si se mantiene en un silo. Es imperativo asegurar que departamentos de Alto Poder como Finanzas y Tecnología respalden la estrategia de CX, facilitando la conversión del servicio al cliente de un centro de costo percibido a un generador medible de ingresos» Reporte Global State of CX
Sin una matriz clara, terminas gestionando crisis en lugar de liderar transformación. Inviertes tiempo precioso en convencer a la persona equivocada mientras ignoras al stakeholder que podría haber acelerado tu proyecto con una sola aprobación. Como lo explica el modelo de Kotter, crear una sensación de urgencia y construir una coalición guía son pasos fundamentales en cualquier transformación, y la matriz te muestra exactamente quiénes deben ser parte de esa coalición.
Cómo identificar a tus stakeholders clave en proyectos de CX
El primer paso suena obvio pero aquí es donde la mayoría falla: necesitas listar a todas las personas o grupos que pueden influir o verse afectados por tu proyecto de experiencia del cliente. Y cuando digo «todas», me refiero a ir más allá de lo evidente.
Sí, incluye a la alta dirección, al equipo de CX y a los líderes de área. Pero también piensa en stakeholders menos obvios: el equipo Legal que debe aprobar cada palabra del nuevo script, el área de Cumplimiento que tiene poder de veto sobre procesos, RR.HH. que debe gestionar el cambio cultural, el proveedor tecnológico que implementará la plataforma, y por supuesto, los propios clientes que serán usuarios finales de la experiencia que diseñes.
Preguntas que debes hacerte para no olvidar a nadie
Reúne a tu equipo y pregúntense: ¿Para quién es importante esta iniciativa? ¿Quién se verá afectado por los cambios? ¿Quién puede influir en el éxito o fracaso? ¿Quién puede aprobar o bloquear decisiones clave? Estas preguntas simples destapan stakeholders que jamás considerarías si solo piensas en un organigrama tradicional.
Por ejemplo, en un proyecto de transformación digital del servicio al cliente, descubriste que el gerente regional de una sucursal clave tiene una influencia enorme sobre el resto de gerentes aunque jerárquicamente no sea de alto nivel. Ignorarlo sería un error costoso porque él puede convertirse en tu embajador interno o en tu mayor fuente de resistencia pasiva. La clave está en consultar múltiples fuentes: documentos de proyectos anteriores, conversaciones con patrocinadores, revisión de directorios internos. Mientras más perspectivas incluyas en esta fase, menos sorpresas desagradables tendrás después.
Como menciona la metodología de ADKAR y Customer Journey Maps, entender quiénes deben pasar por el cambio es tan importante como diseñar el cambio mismo.
Los cuatro cuadrantes que cambiarán tu forma de gestionar proyectos
Una vez que tienes tu lista de stakeholders, necesitas clasificarlos. Aquí es donde la magia sucede. La matriz más utilizada en proyectos de CX es la Matriz de Poder vs. Interés, también conocida como Matriz de Mendelow. Un eje representa el nivel de poder o influencia del stakeholder, el otro representa su nivel de interés. Al ubicar a cada persona según estos criterios, obtienes cuatro grupos claros que requieren estrategias completamente diferentes.
| Cuadrante | Características | Estrategia de gestión | Ejemplo en CX |
|---|---|---|---|
| Alto Poder / Alto Interés (Socios estratégicos) | Pueden tomar decisiones críticas y están profundamente involucrados | Gestionar de cerca: involucramiento constante en planificación y decisiones | CEO, CFO, Director de CX, clientes estratégicos |
| Alto Poder / Bajo Interés (Defensores silenciosos) | Tienen autoridad pero otras prioridades les ocupan más | Mantener satisfechos: informar proactivamente sobre ROI y mitigación de riesgos | Director Legal, Director de Cumplimiento, inversionistas |
| Bajo Poder / Alto Interés(Observadores relevantes) | No toman decisiones ejecutivas pero son cruciales operativamente | Mantener informados: consultar para feedback táctico y operativo | Agentes de contact center, diseñadores UX/UI, equipos de primera línea |
| Bajo Poder / Bajo Interés (Monitoreo mínimo) | Influencia y preocupación limitadas | Esfuerzo mínimo: documentación disponible, comunicación ocasional | Proveedores menores, áreas no afectadas directamente |
El arte de personalizar tu enfoque
Lo más importante de esta clasificación no es simplemente etiquetar personas, sino entender que cada cuadrante necesita un tipo diferente de atención, comunicación y tiempo de tu parte. Tus socios estratégicos necesitan reuniones periódicas donde discutan el futuro de la iniciativa y tomen decisiones conjuntas. Son los guardianes de recursos y credibilidad.
Los defensores silenciosos son más complicados. Tienen poder para bloquearte pero no están naturalmente interesados en CX. Tu trabajo aquí es traducir tu proyecto a su idioma. Si hablas con el CFO, no le vendas «mejor experiencia emocional del cliente», háblale de cómo el ROI del servicio al cliente reduce el churn en 2-3 puntos porcentuales y aumenta el CLV. Si hablas con Legal, muéstrale cómo tu estrategia mitiga riesgos de cumplimiento en lugar de crearlos.
Los observadores relevantes, como los agentes de atención, tienen el conocimiento del campo de batalla. Ellos viven las frustraciones del cliente todos los días y saben exactamente qué funciona y qué no. Involúcralos temprano para feedback y hazlos sentir parte del diseño. Aquí es donde el employee branding y la experiencia del cliente se encuentran: empleados comprometidos crean experiencias memorables.
Estrategias prácticas para ganar aliados y neutralizar resistencias
Ahora que sabes quién es quién, es momento de actuar. Desarrollar un plan de gestión de stakeholders no es crear un documento que guardas en una carpeta digital. Es un mapa vivo que guía cada interacción, cada comunicación y cada decisión táctica que tomas.
Personaliza tu mensaje según el stakeholder
Esta es la regla de oro: adapta tu narrativa según con quién hablas. El mismo proyecto de transformación CX se vende de formas radicalmente diferentes dependiendo de tu audiencia. Para el CEO y la junta directiva, habla de ventaja competitiva, crecimiento sostenible y diferenciación de marca. Usa datos duros: empresas con estrategias robustas de CX generan un 40% más de ingresos según McKinsey.
Para el equipo de Operaciones, enfatiza eficiencia. Muéstrales cómo reducir fricción en el journey del cliente también reduce costos operativos, tickets de soporte y tiempo de resolución. Para Recursos Humanos, conecta CX con atracción y retención de talento. Las organizaciones que sobresalen en experiencia del cliente también sobresalen en experiencia del empleado, y viceversa. Es la fórmula que explica la integración de CX y EX.
Construye tu coalición guía desde el día uno
No esperes a tener problemas para involucrar a stakeholders clave. Invita a los de alto poder y alto interés a participar desde la fase de planificación. Hazlos coautores de la estrategia, no solo receptores pasivos. Cuando el CFO ayuda a definir las métricas de éxito del proyecto CX, se convierte en defensor natural porque tiene ownership emocional. Cuando el Director de TI participa en decidir qué plataforma usar, eliminas resistencias técnicas antes de que aparezcan.
Esta es la razón por la que establecer objetivos SMART funciona mejor cuando lo haces colaborativamente con stakeholders clave en lugar de presentar objetivos ya definidos. La participación temprana genera compromiso genuino.
Mantén comunicación transparente y frecuente
La transparencia no es debilidad, es construcción de confianza. Si tu proyecto enfrenta un obstáculo, comunícalo. Si algo no funciona según lo planeado, admítelo y presenta alternativas. Los stakeholders respetan la honestidad mucho más que el optimismo ficticio.
Establece una cadencia regular de comunicación adaptada a cada grupo. Los ejecutivos quizá prefieren reportes mensuales ejecutivos de una página con tres métricas clave. Los equipos operativos pueden necesitar actualizaciones semanales más detalladas. Los empleados de primera línea quizá respondan mejor a boletines visuales breves o sesiones de preguntas y respuestas. Como lo ejemplifica el método Crawl-Walk-Run-Fly, la comunicación también debe madurar en complejidad conforme avanza tu proyecto.
De la teoría a la práctica: pasos concretos para implementar tu matriz
Vamos a aterrizar esto. ¿Cómo pasas de entender el concepto a tener una matriz funcional que realmente impulse tu proyecto de CX?
Primer paso: diagnóstico inicial. Reúne a tu equipo core y haz una sesión de lluvia de ideas para identificar todos los stakeholders posibles. Usa post-its, una pizarra, lo que funcione. Lista nombres, roles, áreas. Luego, evalúa a cada uno en poder e interés. Puedes usar una escala simple de 1 a 5 o directamente alto/medio/bajo. No necesitas precisión perfecta, necesitas un punto de partida razonable.
Segundo paso: visualiza tu matriz. Puedes usar algo tan simple como un PowerPoint o Excel. Crea tus cuatro cuadrantes y coloca a cada stakeholder donde corresponde. Algunos equipos usan círculos de diferentes tamaños para indicar nivel de influencia dentro del mismo cuadrante. Lo importante es que sea visual y fácil de actualizar.
Tercer paso: diseña tu plan de engagement. Para cada cuadrante, define acciones concretas. ¿Cuándo y cómo te comunicarás con cada grupo? ¿Quién del equipo será el responsable de gestionar a cada stakeholder clave? ¿Qué métricas usarás para demostrar valor según su perspectiva? Este plan debe incluir frecuencia de interacción, canales preferidos y mensajes clave adaptados.
Cuarto paso: ejecuta y documenta. Ahora implementa. Realiza las reuniones, envía las comunicaciones, ejecuta los talleres. Y esto es crítico: documenta cada interacción importante. Un simple email de resumen después de cada reunión clave con decisiones acordadas te salvará de malentendidos posteriores. Como en cómo diseñar programas de capacitación en CX, la documentación del proceso es tan importante como el proceso mismo.
Quinto paso: revisa y ajusta. Tu matriz no es estática. Revísala al menos mensualmente o en cada fase importante del proyecto. ¿Algún stakeholder cambió de posición? ¿Apareció alguien nuevo que no consideraste? ¿Alguien que era neutral ahora es opositor activo? Actualiza y adapta tu estrategia en consecuencia.
Errores comunes que pueden sabotear tu gestión de stakeholders
Incluso con las mejores intenciones, hay trampas comunes que debes evitar. La primera y más peligrosa es identificar stakeholders demasiado tarde. Si haces tu matriz después de tres meses de proyecto en marcha, ya perdiste oportunidades críticas de alineación y probablemente tengas que apagar incendios que pudiste prevenir.
El peligro del stakeholder olvidado
Otro error mortal es omitir stakeholders que parecen irrelevantes pero tienen poder de veto. El ejemplo del banco que mencioné antes es textbook: olvidaron al Director de Cumplimiento porque «era un proyecto de experiencia del cliente, no de regulación». Pero resulta que todo lo que toca al cliente toca regulación. Antes de finalizar tu lista, pregúntate específicamente: ¿Quién puede decir «no» aunque no esté en el organigrama de CX? Esa persona debe estar en tu matriz.
La resistencia pasiva es otra trampa común. Hay stakeholders que nunca dirán abiertamente que están en contra, pero tampoco ejecutan. Son los que siempre están «muy ocupados» para la reunión, que prometen entregar algo y no lo hacen, que asienten en las juntas pero no implementan en sus equipos. Estos son los más peligrosos porque son invisibles hasta que es tarde. Aquí es donde entender las etapas del desarrollo del equipo te ayuda a identificar patrones de resistencia temprano.
Cuando el alcance se descontrola
Un error más sutil es no gestionar las expectativas y peticiones de stakeholders entusiastas. Suena contradictorio pero a veces el exceso de interés es un problema. Stakeholders que aman la idea de CX empiezan a sugerir mejoras, expansiones y adiciones constantes. Si no tienes un proceso de control de cambios claro, tu proyecto de seis meses con tres objetivos se convierte en una iniciativa de dos años con veinte frentes abiertos. Aprende a decir «esa es una idea excelente que incorporaremos en la fase dos» sin ofender ni perder el apoyo.
Finalmente, el error de comunicación más frecuente es usar el mismo mensaje para todos. Si le hablas al CFO con lenguaje emocional sobre «deleitar al cliente» sin conectarlo con EBITDA, lo perderás. Si le hablas a los agentes de contact center solo con números financieros sin reconocer su realidad diaria, los perderás. La personalización del mensaje no es manipulación, es respeto por las prioridades legítimas de cada stakeholder.
El impacto real de una gestión de stakeholders bien ejecutada
Cuando aplicas una Matriz de Stakeholders de forma disciplinada, los resultados son tangibles. Proyectos que hubieran tardado 18 meses se completan en 10. Iniciativas que enfrentaban resistencias invisibles ganan momentum porque los líderes clave se convierten en voceros. Presupuestos que se hubieran bloqueado en Finanzas se aprueban porque traduces CX a valor de negocio.
Pero hay un beneficio menos visible y más poderoso: construyes credibilidad institucional para la disciplina de CX en tu organización. Cuando tus proyectos se entregan a tiempo, con apoyo transversal y resultados medibles, CX deja de ser «ese equipo que hace encuestas» para convertirse en un socio estratégico de la alta dirección. Y eso cambia todo. Porque la próxima vez que propongas una iniciativa centrada en el cliente, ya no tienes que empezar desde cero convenciendo a nadie. Tu matriz te convirtió en arquitecto de coaliciones, no solo diseñador de experiencias.
Las organizaciones que dominan esta habilidad son las que construyen experiencias de marca memorables de forma sostenible, porque entienden que CX no es un proyecto, es una forma de operar donde cada departamento juega un rol orquestado.
La Matriz de Stakeholders no es una herramienta de gestión de proyectos, es tu estrategia de supervivencia en la transformación organizacional. Es la diferencia entre ser el líder de CX que todos admiran porque logra lo imposible y ser el profesional frustrado que tiene ideas brillantes que nunca se ejecutan. Porque al final del día, las mejores estrategias de experiencia del cliente no fallan por falta de conocimiento técnico. Fallan porque alguien poderoso no estaba alineado, porque un área crítica se sintió ignorada, porque las prioridades internas nunca se conectaron con la visión de cliente primero.
Domina esta matriz y dominarás el arte de hacer que las cosas sucedan en organizaciones complejas. No es glamoroso, no aparece en las conferencias de CX, pero es absolutamente crítico. Como menciona el diseño estratégico, la ejecución brillante sin alineación organizacional es solo un ejercicio académico. La Matriz de Stakeholders es el puente entre tu visión y la realidad del negocio.
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