Pocas metodologías han generado tanto entusiasmo en el mundo empresarial como el Design Thinking. Desde que Tim Brown de IDEO la popularizó, organizaciones de todos los tamaños han adoptado este enfoque centrado en el ser humano para diseñar productos, servicios y experiencias. Sin embargo, existe una verdad incómoda que rara vez se discute en las conferencias y artículos de moda: el Design Thinking fracasa con mucha más frecuencia de lo que tiene éxito. Y cuando fracasa en proyectos de Customer Experience, el costo puede ser devastador para la relación con tus clientes.
La metodología en sí no es el problema. El Design Thinking es una herramienta extraordinariamente poderosa cuando se aplica correctamente. El problema surge cuando las organizaciones la implementan sin entender sus matices, cuando los equipos cometen errores evitables en cada fase del proceso, o cuando la cultura empresarial simplemente no está preparada para sostenerla. Después de años observando proyectos de innovación en experiencia del cliente, he identificado patrones recurrentes que llevan al fracaso. La buena noticia es que todos estos errores son prevenibles si sabes qué buscar.
Qué es realmente el Design Thinking y por qué importa para CX
Antes de diseccionar los errores, necesitamos establecer una base común sobre qué estamos hablando. El Design Thinking es una metodología de innovación centrada en el ser humano que integra las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requerimientos del negocio. No es magia, no es intuición creativa descontrolada, y definitivamente no es simplemente «hacer una lluvia de ideas con post-its de colores».
La versión más utilizada proviene de la d.school de Stanford y consta de cinco fases claramente definidas: Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Testear. Cada fase tiene un propósito específico, herramientas particulares y outputs que alimentan la siguiente etapa. Lo verdaderamente revolucionario del Design Thinking es que desmitifica el diseño para el mundo de los negocios. Ya no es esa cosa etérea practicada por genios creativos en cuartos oscuros. Es un proceso que cualquiera puede aprender y aplicar sistemáticamente.
Para quienes trabajamos en Customer Experience, el Design Thinking es especialmente valioso porque nos obliga a comenzar desde la perspectiva del cliente, no desde nuestras suposiciones internas. Cuando diseñas un Customer Journey Map o rediseñas un punto de contacto crítico, el Design Thinking te da un marco estructurado para asegurarte de que realmente estás resolviendo problemas reales de personas reales.
La luna de miel del Design Thinking
Existe un fenómeno fascinante que he observado repetidamente en organizaciones que adoptan Design Thinking. Mohamed Fakihi, experto en innovación, lo denomina «la luna de miel del Design Thinking». En las primeras semanas o meses, todos están entusiasmados. Los equipos reportan que «todo está mejorando desde que empezamos a usar Design Thinking». Las sesiones de ideación se sienten energizantes. Los ejecutivos presumen en reuniones de directorio sobre su nueva cultura de innovación.
Pero entonces pasa el tiempo. Y cuando vuelves a preguntar a esas mismas personas, escuchas cosas muy diferentes: «Lo intentamos pero no funciona para nosotros», «Hicimos Design Thinking y no cambió nada», «Nuestros equipos no lo aceptaron». El entusiasmo inicial se transforma en cinismo, y la metodología termina abandonada en algún cajón corporativo junto con otras iniciativas fallidas.
¿Qué sucedió entre la euforia inicial y el abandono final? La respuesta está en los errores que se acumulan silenciosamente a lo largo del proceso. Errores que, identificados a tiempo, pueden evitarse por completo.
Error #1: Partir con expectativas irreales sobre los resultados
El primer error aparece antes de que el proyecto siquiera comience, y es quizás el más dañino de todos. Muchas organizaciones se acercan al Design Thinking esperando magia. Creen que después de unas cuantas sesiones de trabajo colaborativo surgirá la idea revolucionaria que transformará su industria y los convertirá en el próximo Apple o Netflix. En el 95% de los casos, eso simplemente no ocurre.
El Design Thinking es una herramienta de exploración y validación, no una máquina de generar unicornios. Te ayuda a entender mejor a tus clientes, a identificar oportunidades que no habías considerado, y a probar ideas de forma rápida y económica antes de invertir millones en implementarlas. Pero cuando llegas al mundo real e intentas poner en práctica esas ideas, muchas cosas pueden fallar. Y eso está bien, porque el objetivo no era acertar a la primera sino aprender rápido.
El problema surge cuando los patrocinadores del proyecto esperaban fuegos artificiales y reciben aprendizajes incrementales. La decepción puede ser tan grande que descartan completamente la metodología, cuando en realidad funcionó exactamente como debía funcionar.
Cómo prevenirlo
La solución es establecer expectativas realistas desde el inicio a través de un documento de restricciones y alcance. Antes de comenzar cualquier proyecto de Design Thinking, responde estas preguntas con todos los stakeholders relevantes:
- ¿Qué elementos están fuera de discusión? Por ejemplo, ¿se puede modificar la marca o debe mantenerse intacta?
- ¿Existen limitaciones tecnológicas que debamos respetar?
- ¿Cuál es el presupuesto realista para implementación si encontramos una buena idea?
- ¿Qué significa «éxito» para este proyecto específico?
Este ejercicio no limita la creatividad, la enfoca. Y evita la frustración posterior de descubrir que esa idea brillante nunca podría haberse implementado por restricciones que existían desde el principio pero nadie mencionó. Definir objetivos SMART desde el inicio te dará claridad sobre qué esperar del proceso.
Error #2: Explorar de forma superficial en la fase de empatía
La fase de empatizar es donde todo comienza, y donde muchos proyectos ya empiezan a descarrilarse. El objetivo es entender profundamente a las personas para quienes estás diseñando: sus necesidades, frustraciones, contextos, comportamientos y motivaciones. Pero en la práctica, muchos equipos hacen un trabajo de exploración terriblemente superficial.
El síntoma más común es la prisa. «No tenemos tiempo para tantas entrevistas». «Ya conocemos a nuestros clientes, llevamos años trabajando con ellos». «Hagamos unas encuestas rápidas y pasemos a lo divertido». El resultado es que confirman lo que ya sabían y no descubren nada nuevo. El Design Thinking se convierte en un ejercicio de decoración: le pones post-its bonitos a las mismas suposiciones que ya tenías.
Otro error frecuente es utilizar una única técnica de investigación. Entrevistas y nada más. O encuestas y nada más. Cada técnica tiene sesgos inherentes y captura cierto tipo de información. Las personas dicen una cosa en una entrevista y hacen otra completamente diferente en su vida real. Si solo escuchas lo que dicen, te pierdes lo que realmente hacen.
Cómo prevenirlo
La recomendación es combinar múltiples técnicas de investigación. Comienza formulando hipótesis sobre quiénes son tus clientes, cuáles son sus problemas y cómo es su vida cotidiana. Luego diseña un plan de investigación que valide o invalide esas hipótesis usando diferentes métodos: entrevistas en profundidad, observación etnográfica, análisis de datos de comportamiento, shadowing, y revisión de interacciones existentes con servicio al cliente.
No olvides que la empatía no se limita al cliente final. También debes explorar las tecnologías disponibles en el mercado que podrían resolver los problemas identificados, y entender las restricciones internas de tu organización. Un diseño brillante que tu empresa no puede implementar es tan inútil como uno que a nadie le importa.
Entender la antropología del consumo te dará herramientas adicionales para profundizar genuinamente en la vida de tus clientes más allá de lo superficial.
Error #3: Confundir hechos con insights en la fase de definición
Has hecho tu trabajo de campo. Tienes montones de notas de entrevistas, fotos de observaciones, datos de encuestas. Ahora viene la fase de definir, donde debes sintetizar toda esa información para obtener insights que guíen el diseño. Y aquí es donde muchos equipos se estrellan contra una pared invisible.
El error clásico es quedarse en los hechos sin profundizar en las causas. «El 70% de los clientes dijeron que el proceso de checkout es confuso». Eso es un dato, no un insight. Un insight sería entender por qué les resulta confuso: ¿es el lenguaje técnico? ¿la cantidad de pasos? ¿la falta de indicadores de progreso? ¿la ansiedad sobre seguridad de sus datos? Sin entender el porqué, cualquier solución que diseñes será un tiro al aire.
Otro problema frecuente es que los equipos terminan esta fase sin haber aprendido nada nuevo. Todo lo que «descubrieron» ya lo sabían antes de empezar. Si eso sucede, no hiciste investigación, hiciste confirmación de sesgos.
Cómo prevenirlo
Una técnica efectiva es clasificar tus hallazgos en tres categorías siguiendo el framework de Jobs to be Done:
- Jobs (Trabajos): Las cosas que tus clientes quieren lograr en su vida personal o profesional. No se trata de lo que quieren comprarte, sino de qué problema están tratando de resolver.
- Pains (Dolores): Los obstáculos, frustraciones y riesgos que encuentran al intentar realizar esos trabajos.
- Gains (Ganancias): Los beneficios que esperan obtener, las aspiraciones que tienen, lo que los haría sentir exitosos.
Esta clasificación te obliga a ir más allá de la observación superficial y entender las relaciones causa-efecto. Los pains y gains son consecuencias de los jobs. Si entiendes el trabajo que el cliente intenta realizar, puedes diseñar soluciones que realmente le faciliten la vida en lugar de añadir más complejidad.
Herramientas como el mapa de empatía o el canvas de propuesta de valor pueden ayudarte a organizar esta información de forma visual. Comprender a fondo qué es un arquetipo de cliente te permitirá construir personas más robustas y accionables.
Error #4: Sesiones de brainstorming que matan la creatividad
Llegamos a la fase favorita de todos: idear. Es donde los post-its vuelan, las risas abundan, y las ideas locas son bienvenidas. O al menos eso dice la teoría. En la práctica, muchas sesiones de brainstorming son cementerios de creatividad disfrazados de innovación. Alejandro Lang, consultor experto en procesos creativos, ha identificado varios errores que hacen fracasar estas sesiones.
El primero es la falta de un facilitador competente. Un moderador que simplemente escribe ideas sin involucrarse, sin velar por las reglas del juego, sin gestionar la energía del grupo, es un moderador inútil. El éxito o fracaso de una sesión creativa depende enormemente de quién la conduce.
El segundo error mortal es la crítica prematura de ideas. «Eso no funcionaría nunca». «Ponete las pilas, eso no sirve». «¿De verdad crees que eso es viable?». Cuando los participantes sienten que sus ideas serán juzgadas, activan su auditor interno y dejan de arriesgarse. La autocensura mata más ideas que cualquier crítico externo.
El tercer problema es no preparar adecuadamente la sesión. Muchos creen que basta con pronunciar la frase mágica «hagamos un brainstorming» para que la creatividad fluya. La realidad es muy diferente.
La anatomía de una sesión creativa efectiva
Una buena sesión de ideación requiere al menos cuatro elementos:
| Elemento | Descripción | Por qué importa |
|---|---|---|
| Objetivos claros | Definir exactamente qué problema estamos tratando de resolver | Sin foco, las ideas van en todas direcciones sin llegar a ninguna parte |
| Participantes seleccionados | Elegir personas con diversas perspectivas relevantes para el problema | La diversidad cognitiva genera ideas más originales |
| Estructura definida | Planificar ejercicios de calentamiento, tiempos, técnicas a utilizar | La creatividad florece dentro de ciertos límites, no en el caos total |
| Ambiente preparado | Materiales necesarios, espacio adecuado, energía del grupo | El contexto físico influye directamente en el output creativo |
Además, es fundamental separar claramente el momento de divergencia (generar ideas sin juzgar) del momento de convergencia (evaluar y seleccionar). Esta transición, conocida como «zona de gruñido» o groan zone, es uno de los momentos más delicados de facilitar. Si la manejas mal, terminas con sesiones interminables sin cierre, o con ideas radicales descartadas prematuramente.
Como señala IDEO: «Dale una oportunidad a las ideas más radicales cuando te las lleves a prototipar». No tengas miedo de dejar pasar propuestas que parecen locas. Muchas veces, las ideas más transformadoras suenan absurdas al principio.
Error #5: Prototipos que nunca llegan a existir
Aquí está uno de los errores de mayor impacto en todo el proceso: no pasar de la fase de ideación. Es relativamente sencillo generar ideas, escribirlas en post-its, votar por las favoritas. Pero cuando esas ideas hay que convertirlas en algo tangible que se pueda probar, muchos equipos se bloquean completamente.
El motivo más común es la parálisis por análisis. Los equipos, especialmente los compuestos por ingenieros o perfiles técnicos, empiezan a pensar en todo lo que necesitarían para construir el prototipo «correctamente». Diecisiete funcionalidades, integración con tres sistemas, diseño pixel-perfect, pruebas de carga. Antes de darse cuenta, el prototipo se ha convertido en un proyecto de seis meses.
Otro freno es el miedo a dañar la marca. «¿Qué van a pensar los clientes si les mostramos algo tan básico?». La respuesta es: van a pensar que te importa su opinión y que quieres crear algo que realmente les sirva antes de invertir millones en algo que nadie quiere.
Cómo prevenirlo
La regla de oro del prototipado en Design Thinking es: hazlo en 24 horas con menos de 100 euros de gasto máximo. Así de simple. Si necesitas más tiempo o más dinero, estás construyendo un producto mínimo viable, no un prototipo.
El prototipo es una herramienta de aprendizaje, no un producto terminado. Su único propósito es obtener feedback real de personas reales lo más rápido posible. Puede ser un dibujo en papel, una maqueta en PowerPoint, una landing page falsa, un video explicativo, o una representación física hecha con cartón y cinta adhesiva. Lo importante es que comunique la esencia de tu idea de forma que alguien pueda reaccionar a ella.
En los Design Sprints de Google Ventures, dedican exactamente un día a construir un prototipo que se pueda testear. Si ellos pueden hacerlo en un día para productos que usarán millones de personas, tú también puedes hacerlo para tu proyecto de mejora en la experiencia del cliente.
Error #6: Tomar decisiones basadas en opiniones individuales, no en patrones
Ya tienes un prototipo. Lo mostraste a cinco clientes. Obtuviste cinco opiniones diferentes. Y ahora tienes que tomar decisiones. Este es el momento donde muchos proyectos se desvían fatalmente al confundir opiniones aisladas con evidencia válida.
El error consiste en darle demasiado peso a lo que dijo un cliente específico, especialmente si ese cliente tiene cierto estatus o si su opinión confirma lo que el equipo ya quería creer. «El director de operaciones de nuestro cliente más grande dijo que le encanta» se convierte en luz verde para avanzar, ignorando que otros cuatro usuarios tuvieron reacciones tibias o negativas.
La investigación social sugiere que necesitas encontrar patrones para tomar decisiones válidas. Si de cinco personas entrevistadas, cuatro coinciden en algo, probablemente has encontrado un patrón real. Si tienes cinco opiniones completamente diferentes, necesitas seguir investigando antes de concluir nada.
Cómo prevenirlo
Primero, define de antemano cuántas validaciones necesitas y qué constituye un patrón claro. Estudios de usabilidad sugieren que cinco usuarios son suficientes para detectar la mayoría de los problemas importantes, siempre que al menos cuatro de ellos coincidan.
Segundo, no hagas trampa al solitario. Evita el sesgo de confirmación buscando activamente personas que podrían contradecir tus hipótesis. Si solo entrevistas a fans de tu marca, obtendrás feedback positivo pero sesgado. Incluye escépticos, usuarios de la competencia, personas que abandonaron tu producto.
Tercero, distingue entre lo que la gente dice y lo que la gente hace. Las palabras son baratas. Si quieres validar realmente si una idea tiene potencial, busca señales de compromiso real: ¿están dispuestos a pagar? ¿a registrarse? ¿a recomendar a otros? Implementar correctamente un sistema de Voz del Cliente (VoC) te ayudará a capturar feedback de forma sistemática y accionable.
Error #7: Quedarse atrapado en el ciclo infinito del prototipo
El último error es quizás el más frustrante porque ocurre cuando ya has hecho casi todo bien. Tienes buenos insights, generaste ideas prometedoras, construiste prototipos, los testeaste, obtuviste feedback. Y ahora deberías avanzar hacia la implementación real. Pero en lugar de eso, el equipo entra en un ciclo infinito de pequeñas mejoras.
«Vamos a ajustar un poco el diseño y volver a testear». «Ahora cambiemos este texto y veamos qué dicen». «Quizás si modificamos el color del botón…». Cada iteración genera nuevas sugerencias, y cada sugerencia justifica otra ronda de cambios. El proyecto nunca sale del modo diseño para entrar al modo implementación.
Este patrón es especialmente peligroso porque se disfraza de responsabilidad. «Queremos asegurarnos de que esté perfecto antes de lanzar». Pero la perfección es enemiga del progreso. En algún momento tienes que dar el salto y poner tu solución frente a clientes reales que tienen tarjetas de crédito reales.
Cómo prevenirlo
Define desde el inicio criterios claros de «listo para lanzar». No criterios de perfección, sino criterios mínimos de viabilidad. ¿Qué tiene que cumplir esta solución para que valga la pena probarla en el mercado real?
Establece límites de tiempo y presupuesto para la fase de prototipado. Cuando se agoten, tomas una decisión: pivotar, perseverar o matar la idea. No existe la opción de seguir iterando indefinidamente.
Y sobre todo, busca la validación más honesta posible: pídele al cliente que saque la tarjeta. No que opine, no que diga que «le parece interesante», no que prometa que «seguramente compraría». Pregúntale si está dispuesto a pagar ahora. Puedes hacerlo de muchas formas: preventa, lista de espera con depósito, versión beta de pago. El momento en que un cliente pone dinero es el momento de la verdad que ninguna encuesta puede replicar.
Los errores que vienen antes de empezar: la organización no está lista
Todos los errores anteriores ocurren durante el proceso de Design Thinking. Pero existe una categoría de problemas que aparece antes de que el proceso siquiera comience: la organización simplemente no está preparada para esta forma de trabajar.
Implementar Design Thinking en una empresa que no está lista es como manejar un Lamborghini en un embotellamiento de tráfico. Tienes una herramienta poderosa, cara y sofisticada, pero el contexto no te permite aprovecharla. Terminas frustrado, crawleando a paso de tortuga mientras las personas caminando te pasan de largo.
Ambiente creativo versus atmósfera creativa
Muchas empresas confunden tener un ambiente creativo con tener una atmósfera creativa. Invierten fortunas en oficinas tipo Google: salas de juegos, pizarras en todos los pasillos, muebles coloridos, snacks gratis. Pero cuando los empleados intentan usar esos espacios para colaborar creativamente, reciben miradas de desaprobación o comentarios pasivo-agresivos sobre «estar siempre en reuniones» en lugar de «trabajando».
Mohamed Fakihi cuenta una experiencia reveladora. En una de sus empresas anteriores, construyeron espacios creativos espectaculares. Funcionó bien al principio. Pero sus socios, empresarios tradicionales, constantemente cuestionaban por qué los empleados estaban «siempre reunidos» y «divirtiéndose» en lugar de «trabajando de verdad». ¿El resultado? Las personas dejaron de usar los espacios. Dejaron de colaborar. Dejaron de ser creativas. Y todo el progreso se perdió.
La lección es clara: puedes invertir cantidades obscenas en un ambiente creativo, pero si la cultura organizacional no confía en que la colaboración es trabajo legítimo, nunca construirás la atmósfera creativa necesaria para que el Design Thinking funcione. El liderazgo adaptativo es fundamental para crear las condiciones donde la innovación puede florecer.
El empoderamiento vacío
Otro síntoma de organizaciones no preparadas es lo que se conoce como «empoderamiento vacío». La dirección asigna objetivos ambiciosos de innovación a sus equipos, les dice que usen Design Thinking, pero no les proporciona el tiempo, los recursos ni la capacitación necesarios para hacerlo bien. Es como pedirle a alguien que corra un maratón sin haberle dado tiempo para entrenar.
El empoderamiento real significa que solo puedes establecer metas desafiantes si tu gente ha practicado y aprendido una forma efectiva de alcanzarlas. El coaching es prerrequisito del empoderamiento, no un añadido opcional. Y ese coaching debe ser continuo, no un workshop de dos días y luego «arreglátelas como puedas».
Cómo aplicar Design Thinking exitosamente en proyectos de Customer Experience
Después de recorrer todos estos errores potenciales, podrías sentirte un poco abrumado. Pero no te desanimes. El Design Thinking sigue siendo una de las herramientas más poderosas disponibles para diseñar experiencias de cliente excepcionales. Simplemente necesitas aplicarla con conocimiento y cuidado.
Aquí tienes una guía rápida para evitar los errores más comunes:
En la preparación:
- Establece expectativas realistas con un documento de restricciones y alcance
- Valida que tu organización tiene la atmósfera creativa necesaria
- Asegúrate de que los equipos tengan tiempo y recursos reales
- Designa facilitadores capacitados, no voluntarios sin experiencia
En la fase de empatizar:
- Usa múltiples técnicas de investigación, no solo entrevistas
- Formula hipótesis antes de salir al campo para poder validarlas o invalidarlas
- Dedica suficiente tiempo; la prisa es enemiga de los insights profundos
- Incluye observación de comportamientos, no solo declaraciones
En la fase de definir:
- Clasifica hallazgos en Jobs, Pains y Gains
- Busca el porqué detrás del qué
- Asegúrate de aprender algo nuevo, no solo confirmar lo que ya sabías
- Construye personas robustas, no caricaturas superficiales
En la fase de idear:
- Prepara las sesiones cuidadosamente con objetivos, estructura y materiales
- Separa claramente divergencia de convergencia
- Incluye calentamientos para activar el pensamiento creativo
- Prohíbe la crítica durante la generación de ideas
En la fase de prototipar:
- Hazlo rápido y barato: 24 horas, menos de 100 euros
- No confundas prototipo con producto mínimo viable
- Acepta que lo imperfecto es mejor que lo inexistente
- El objetivo es aprender, no impresionar
En la fase de testear:
- Busca patrones, no opiniones individuales
- Evita el sesgo de confirmación incluyendo escépticos
- Valida con comportamientos reales, no solo declaraciones
- Define criterios de éxito antes de empezar
El Design Thinking puede transformar genuinamente cómo diseñas experiencias de cliente. Puede ayudarte a descubrir necesidades ocultas, generar soluciones innovadoras y validar ideas antes de invertir millones en implementarlas. Pero solo funciona si lo aplicas con rigor, paciencia y humildad.
Como dice un viejo dicho atribuido a Einstein: «Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y 5 minutos a pensar en soluciones». El Design Thinking toma esa sabiduría y la convierte en un proceso replicable. Tu trabajo es ejecutarlo correctamente.
Design Thinking y Customer Experience: una alianza natural
El Design Thinking y la gestión de experiencia del cliente son aliados naturales. Ambos parten de la premisa de que debemos entender profundamente a las personas antes de diseñar soluciones para ellas. Ambos valoran la empatía sobre las suposiciones. Ambos prefieren prototipar y testear antes que construir y lanzar a ciegas.
Cuando aplicas Design Thinking a un proyecto de CX, estás esencialmente usando las mejores prácticas de diseño centrado en el humano para crear experiencias que realmente importan. Puedes usarlo para rediseñar un touchpointproblemático, para crear un nuevo servicio, para mejorar un proceso interno que afecta al cliente, o para reimaginar completamente tu propuesta de valor.
La clave está en respetar el proceso, evitar los atajos tentadores, y mantener siempre al cliente real en el centro de cada decisión. No al cliente que imaginas, no al cliente que aparece en tus reportes de CRM, sino al ser humano de carne y hueso que tiene problemas reales que resolver y que ha decidido, por algún motivo, darte una oportunidad.
Si logras eso consistentemente, el Design Thinking dejará de ser una metodología de moda que probaste una vez y abandonaste. Se convertirá en la forma natural de pensar y trabajar de tu organización. Y tus clientes lo notarán en cada interacción.
Fuentes consultadas:
- Lang, A. «5 errores más comunes en una sesión de brainstorming». Design Thinking aplicado.
- Fakihi, M. (2019). «The most common pitfalls in Design Thinking». Medium.
- IDEO. Metodología de Design Thinking y Human-Centered Design.
- Stanford d.school. Modelo de cinco fases del Design Thinking.
- Innolandia. «Los 7 errores en Design Thinking más frecuentes y cómo evitarlos».
