Como lo hemos dicho en otras ocaciones, la Experiencia del Cliente (CX) ha pasado de ser un diferenciador opcional a convertirse en un imperativo estratégico que puede ayudarte a darle a tu empresa (no importando el tamaño) una enorme ventaja competitiva.
Sin embargo, transformar una organización para centrarse verdaderamente en el cliente no ocurre de la noche a la mañana. Requiere un enfoque metódico, gradual y sostenible.
El método «Crawl, Walk, Run, Fly» (Gatear, Caminar, Correr, Volar) ofrece precisamente ese marco evolutivo para implementar estrategias de Customer Experience. Este enfoque progresivo permite a las organizaciones desarrollar capacidades CX de manera escalonada, minimizando riesgos y maximizando el aprendizaje en cada etapa.
Como señala Bruce Temkin, fundador del Temkin Group y reconocido experto en CX:
«La transformación de la experiencia del cliente no es un sprint, es una maratón que requiere paciencia, persistencia y una progresión sistemática de capacidades.»
En este artículo, examinaremos a fondo cada una de las fases de esta metodología, sus características distintivas, desafíos comunes y estrategias de implementación efectivas, así como una mirada crítica a sus posibles limitaciones.
La fase de gateo (Crawl): Sentando las bases
La fase inicial de cualquier transformación CX significativa comienza con el «gateo» – un período de exploración, descubrimiento y establecimiento de fundamentos.
Al igual que un bebé aprendiendo a gatear antes de caminar, las organizaciones necesitan desarrollar habilidades básicas y comprensión antes de avanzar hacia iniciativas más ambiciosas.
Características distintivas
- Conocimiento del cliente: En esta etapa, las organizaciones comienzan a recopilar datos básicos sobre sus clientes, establecen mecanismos simples de feedback y realizan investigaciones iniciales para comprender necesidades y puntos de dolor.
- Concientización organizacional: Se inician esfuerzos para crear conciencia sobre la importancia del CX en toda la organización, especialmente a nivel directivo.
- Mapeo inicial de journey: Se desarrollan los primeros mapas de customer journey, identificando los principales puntos de contacto y momentos de la verdad.
- Métricas básicas: Se implementan métricas fundamentales como NPS (Net Promoter Score), CSAT (Customer Satisfaction) o CES (Customer Effort Score).
Jeanne Bliss, pionera del rol de Chief Customer Officer y autora de «Chief Customer Officer 2.0», enfatiza la importancia de esta fase:
«Antes de correr, debemos aprender a caminar, y antes de caminar, debemos gatear. Establecer un lenguaje común sobre la experiencia del cliente y obtener claridad sobre quiénes son realmente nuestros clientes es el primer paso fundamental que muchas organizaciones subestiman.»
Desafíos comunes en la fase de gateo
| Desafío | Descripción | Estrategia de mitigación |
| Datos fragmentados | Información del cliente dispersa en diferentes sistemas y departamentos | Implementar herramientas básicas de integración de datos; priorizar fuentes clave |
| Resistencia cultural | Escepticismo sobre la importancia del CX y percepción de ser «otra iniciativa pasajera» | Comunicación constante de la visión; identificar y empoderar a defensores internos del CX |
| Recursos limitados | Presupuesto y personal insuficientes dedicados a iniciativas CX | Comenzar con proyectos piloto de bajo costo y alto impacto; demostrar ROI temprano |
| Visión a corto plazo | Presión por resultados inmediatos vs. transformación a largo plazo | Establecer expectativas realistas; definir indicadores de progreso intermedios |
Ejemplo práctico: Banco Regional transformando su onboarding
Un banco regional latinoamericano comenzó su transformación CX «gateando» con un enfoque específico en mejorar su proceso de incorporación de nuevos clientes:
- Investigación básica: Realizaron entrevistas con 30 clientes recientes y 15 empleados de primera línea.
- Mapeo simple: Crearon un mapa básico del journey de incorporación identificando 8 puntos de contacto clave.
- Métricas iniciales: Implementaron una encuesta CSAT simple después del proceso de apertura de cuenta.
- Mejoras rápidas: Identificaron y solucionaron tres «puntos de dolor» obvios en el proceso.
Al final del primer trimestre, el banco vio un aumento del 22% en la satisfacción durante el onboarding y una reducción del 15% en llamadas de soporte relacionadas con nuevas cuentas.
Como señaló su recién nombrado Director de Experiencia: «No intentamos revolucionar todo nuestro modelo operativo de inmediato. Comenzamos con un enfoque acotado, aprendimos rápido y demostramos valor a la organización.»
La fase de caminar (Walk): Consolidando el enfoque
Una vez que la organización ha dominado las habilidades básicas y establecido los fundamentos CX, está lista para avanzar a la fase de «caminar». Esta etapa representa un movimiento más coordinado, con mayor equilibrio y capacidad para recorrer distancias más significativas.
Características distintivas
- Gobernanza estructurada: Establecimiento de equipos multifuncionales dedicados al CX, con roles y responsabilidades claras.
- Voz del cliente integrada: Programas más sistemáticos de feedback del cliente que alimentan procesos de toma de decisiones.
- Journeys priorizados: Identificación y mejora metodológica de los journeys más críticos para el negocio y los clientes.
- Métricas vinculadas: Conexión de métricas CX con indicadores de desempeño del negocio.
- Capacitación expandida: Programas formales de capacitación en CX para empleados en diferentes niveles.
Kerry Bodine, consultora de experiencia del cliente y coautora de «Outside In», destaca la importancia de la coordinación en esta fase:
«Caminar requiere coordinación entre múltiples partes del cuerpo, al igual que mejorar la experiencia del cliente requiere coordinación entre múltiples departamentos. Esta es la fase donde las organizaciones realmente comienzan a derribar silos y trabajar como un sistema cohesivo.»
Prácticas clave en la fase de caminar
- Workshops cross-funcionales: Sesiones regulares que reúnen a diferentes departamentos para abordar colectivamente desafíos CX.
- Service blueprinting: Documentación detallada de procesos front-stage y back-stage que soportan los journeys del cliente.
- Gestión activa de feedback: Ciclos cerrados de feedback con clientes, informándoles sobre acciones tomadas basadas en sus comentarios.
- Análisis de causa raíz: Investigación sistemática de problemas recurrentes para abordar causas subyacentes, no solo síntomas.
- Narrativas de clientes: Desarrollo y comunicación de historias de clientes reales para generar empatía organizacional.
Ejemplo práctico: Retailer multicanal optimizando experiencia de compra
Una cadena de retail con presencia física y digital en México implementó estas prácticas en su fase de «caminar»:
- Equipo dedicado: Formó un equipo CX con representantes de tiendas, ecommerce, marketing, TI y operaciones.
- Programa VoC estructurado: Implementó un programa sistemático de encuestas, feedback en app y entrevistas trimestrales con clientes.
- Journey prioritario: Se enfocó en optimizar la experiencia «compra online, recoge en tienda» (BOPIS).
- Service blueprint: Documentó todo el proceso BOPIS, identificando 12 puntos de fricción interna.
- Capacitación específica: Desarrolló módulos de entrenamiento para personal de tienda sobre el proceso BOPIS.
Los resultados después de seis meses incluyeron un aumento del 35% en transacciones BOPIS, una mejora del 28% en NPS para este journey y una reducción del 40% en quejas relacionadas.
El Director de Operaciones comentó:
«La diferencia clave fue que dejamos de ver BOPIS como un proceso logístico y comenzamos a verlo como una experiencia completa. Esto requirió que equipos que raramente interactuaban comenzaran a colaborar semanalmente.»
La fase de ejecución (Run): Acelerando la transformación
Cuando una organización ha desarrollado competencias CX fundamentales y ha establecido procesos coordinados, está preparada para «correr» – moverse con mayor velocidad, potencia y ambición en sus iniciativas de experiencia del cliente.
Características distintivas
- Estrategia CX integrada: La experiencia del cliente se integra completamente en la estrategia empresarial general y la propuesta de valor.
- Personalización avanzada: Capacidad para ofrecer experiencias diferenciadas basadas en segmentos de clientes, comportamientos y preferencias.
- Tecnología CX robusta: Implementación de plataformas tecnológicas sofisticadas que permiten visión 360° del cliente y automatización inteligente.
- Cultura centrada en el cliente: Los valores y comportamientos centrados en el cliente se convierten en parte del ADN organizacional.
- Innovación sistemática: Procesos establecidos para la innovación continua basada en insights de clientes.
Annette Franz, fundadora y CEO de CX Journey Inc. y autora de «Customer Understanding», describe esta fase:
«Correr en CX significa que la organización no solo responde a las necesidades del cliente, sino que puede anticiparlas. Significa que la empatía y el pensamiento centrado en el cliente se han convertido en reflejos naturales, no en esfuerzos conscientes.»
Prácticas avanzadas en la fase de ejecución
- Orquestación omnicanal: Gestión coordinada de experiencias a través de múltiples canales con transiciones fluidas.
- Personalización basada en datos: Utilización de analytics avanzados y aprendizaje automático para personalizar interacciones a escala.
- Diseño proactivo: Anticipación de necesidades futuras de clientes mediante investigación prospectiva y diseño especulativo.
- Ciclos de innovación rápidos: Metodologías ágiles aplicadas al desarrollo y optimización de experiencias.
- Métricas predictivas: Modelos que pueden prever impactos en satisfacción, retención y valor del cliente.
Factores críticos de éxito en la fase de ejecución
- Alineación ejecutiva total: Compromiso inquebrantable del liderazgo senior con la visión CX.
- Arquitectura tecnológica integrada: Sistemas que permiten una visión unificada del cliente y operaciones coordinadas.
- Empoderamiento de primera línea: Empleados de contacto directo con clientes capacitados para tomar decisiones autónomas.
- Agilidad organizacional: Capacidad para pivotar rápidamente basado en cambios en el mercado o feedback de clientes.
- Storytelling impactante: Comunicación efectiva de éxitos, aprendizajes y la visión CX tanto interna como externamente.
Ejemplo práctico: Aseguradora transformando reclamaciones
Una aseguradora multinacional con presencia en varios países latinoamericanos transformó radicalmente su proceso de reclamaciones:
- Visión transformadora: Redefinió su misión de reclamaciones de «validar y procesar eficientemente» a «restaurar vidas en momentos críticos».
- Plataforma integrada: Implementó una plataforma tecnológica que unificó todos los puntos de contacto y backend de reclamaciones.
- Segmentación por impacto: Desarrolló journeys diferenciados basados en la severidad y impacto emocional de diferentes tipos de reclamaciones.
- Automatización empática: Utilizó IA para identificar señales de angustia en comunicaciones y escalar a intervención humana cuando era necesario.
- Medición holística: Implementó un sistema de métricas que balanceaba eficiencia operativa, satisfacción del cliente y resultados del negocio.
La compañía reportó una reducción del 40% en el tiempo de resolución de reclamaciones, un aumento del 60% en NPS para este journey y un incremento del 23% en renovaciones post-reclamación.
Como expresó su Chief Claims Officer:
«Transformamos reclamaciones de un centro de costos transaccional a un diferenciador competitivo emocional. Esto requirió repensar fundamentalmente quiénes somos y cómo trabajamos.»
La fase del vuelo (Fly): Liderando el mercado
La etapa final y más avanzada de la evolución CX es la fase de «vuelo», donde las organizaciones trascienden las prácticas estándar y establecen nuevos paradigmas en la experiencia del cliente.
Características distintivas
- Innovación disruptiva: Capacidad para reimaginar completamente industrias y establecer nuevos estándares de experiencia.
- Ecosistemas experienciales: Creación de ecosistemas completos de valor que trascienden los límites tradicionales de la industria.
- Insights predictivos: Utilización avanzada de datos, IA y ciencia del comportamiento para anticipar necesidades futuras.
- Co-creación sistemática: Colaboración profunda con clientes en el diseño de productos, servicios y experiencias.
- Liderazgo de pensamiento: Influencia en la dirección de toda la industria en cuanto a prácticas CX.
Shep Hyken, experto en servicio al cliente y autor de «The Amazement Revolution», describe esta fase:
«Las organizaciones que ‘vuelan’ en CX han trascendido la competencia tradicional. No solo juegan el juego mejor que otros – han cambiado las reglas del juego. Crean experiencias tan distintas que los clientes redefinan sus expectativas para toda la categoría.»
Atributos de organizaciones en fase de vuelo
- Obsesión con los no-clientes: Enfoque no solo en clientes actuales sino en comprender por qué los no-clientes eligen otras alternativas.
- Experimentación audaz: Disposición para probar conceptos radicalmente nuevos, aceptando el fracaso como parte del aprendizaje.
- Adaptabilidad extrema: Capacidad para evolucionar rápidamente ante cambios del mercado, tecnología o comportamiento del consumidor.
- Propósito trascendente: Alineación de experiencias con propósitos más amplios que resuenan profundamente con valores de clientes.
- Simplicidad sofisticada: Habilidad para hacer que experiencias complejas parezcan extraordinariamente simples y fluidas.
Ejemplo práctico: Fintech redefiniendo banca para microempresarios
Una fintech colombiana revolucionó la banca para microempresarios en mercados emergentes:
- Ecosistema integrado: Desarrolló una plataforma que combinaba servicios financieros, gestión empresarial, networking y educación.
- Diseño contextual profundo: Creó interfaces basadas en investigación etnográfica exhaustiva con vendedores en mercados informales.
- Comunidad empoderada: Estableció redes de apoyo peer-to-peer donde microempresarios se ayudaban mutuamente.
- Anticipación de necesidades: Implementó sistemas predictivos que ofrecían préstamos pre-aprobados basados en patrones de flujo de caja.
- Modelo adaptativo: Desarrolló un sistema que se ajustaba a diferentes niveles de conectividad, alfabetización digital y formalidad empresarial.
En tres años, la plataforma alcanzó a más de 1.2 millones de microempresarios anteriormente desatendidos por la banca tradicional, con tasas de adopción 5 veces superiores a soluciones anteriores y un NPS sostenido por encima de 80.
El CEO comentó en una conferencia de innovación financiera:
«No intentamos ser un banco mejor para microempresarios. Cuestionamos fundamentalmente qué significa ser un aliado financiero para personas que operan en contextos radicalmente diferentes a los que la banca tradicional fue diseñada para servir.»
¿Es defectuosa la metodología Crawl, Walk, Run, Fly?
A pesar de sus evidentes beneficios, la metodología CWRF ha recibido críticas legítimas que merecen consideración:
Críticas y limitaciones
- Rigidez secuencial: La progresión lineal puede no reflejar la realidad de que las organizaciones a menudo operan simultáneamente en diferentes niveles de madurez según el área. Como señala Don Peppers, cofundador de Peppers & Rogers Group:»Las organizaciones reales no son monolíticas. Una empresa puede estar ‘volando’ en marketing digital mientras ‘gatea’ en servicio post-venta. La transformación CX no ocurre a la misma velocidad en todas partes.»
- Determinismo evolutivo: El modelo puede crear la falsa impresión de que todas las organizaciones deben aspirar a la fase de «vuelo», cuando para muchos negocios, una sólida ejecución en la fase de «correr» puede ser más apropiada y sostenible.
- Subvaloración de disrupciones: El enfoque gradual puede no adaptarse bien a entornos muy disruptivos donde son necesarios cambios radicales y acelerados.
- Dependencia contextual: El modelo no siempre considera adecuadamente variables contextuales como tamaño organizacional, industria, regulación o factores culturales.
- Potencial paralizante: Paradójicamente, algunas organizaciones utilizan el modelo como justificación para avanzar demasiado lentamente, quedándose perpetuamente en fases iniciales.
Enfoques alternativos y complementarios
Algunos expertos proponen variaciones o alternativas al modelo CWRF tradicional:
- Modelo de capacidades paralelas: Desarrollar simultáneamente diferentes capacidades CX a diferentes velocidades, según su importancia estratégica.
- Transformación ambidiestra: Combinar mejoras incrementales con iniciativas disruptivas, operando en modos «evolucionario» y «revolucionario» simultáneamente.
- Modelo espiral: Ciclos iterativos donde las organizaciones revisitan continuamente fases anteriores con mayor sofisticación.
- Enfoque impulsado por valor: Priorizar iniciativas basadas en valor para el cliente y el negocio, independientemente de su ubicación en la secuencia CWRF.
Jeanne Bliss ofrece una perspectiva matizada:
«El valor del modelo Crawl-Walk-Run-Fly no está en su rigidez como mapa, sino en su utilidad como brújula. Proporciona dirección y un sentido de progresión, pero cada organización debe trazar su propio camino único basado en su contexto, clientes y capacidades.»
Adaptación contextual del modelo
Un enfoque más efectivo podría ser adaptar el modelo a contextos específicos:
| Factor contextual | Adaptación recomendada |
| Startups | Enfoque «Run-while-Crawling» combinando ambición con aprendizaje ágil |
| Industrias altamente reguladas | Modelo «Walk-twice-Run-once» enfatizando validación y cumplimiento |
| Mercados hipercompetitivos | Enfoque «Sprint-Rest-Sprint» con ciclos intensos de transformación |
| Empresas globales | Modelo «Multi-velocidad» con diferentes unidades avanzando a ritmos distintos |
| Industrias tradicionales | Enfoque «Crawl-then-leap» combinando evolución con momentos de transformación radical |
Conclusión: El equilibrio es clave
La metodología Crawl-Walk-Run-Fly ofrece un valioso marco conceptual para guiar la transformación de la experiencia del cliente, pero su aplicación efectiva requiere flexibilidad, contextualización y pensamiento crítico.
Las organizaciones más exitosas en CX utilizan el modelo como orientación, no como dogma. Reconocen que la verdadera maestría radica en saber cuándo avanzar metodicamente, cuándo acelerar, cuándo saltar etapas y cuándo operar simultáneamente en múltiples niveles.
Como concluye Bruce Temkin:
«La transformación de la experiencia del cliente es tanto un arte como una ciencia. El modelo CWRF proporciona el andamiaje científico, pero el arte está en cómo cada organización adapta ese andamiaje a su realidad única.»
En última instancia, el objetivo no es simplemente progresar por las fases del modelo, sino crear valor significativo para clientes y para el negocio de manera sostenible. Con este enfoque balanceado, las organizaciones pueden aprovechar lo mejor de la metodología CWRF mientras evitan sus potenciales limitaciones.
La verdadera pregunta no es si una organización debe gatear, caminar, correr o volar, sino cómo debe moverse en cada momento para crear las experiencias más valiosas para sus clientes específicos en su contexto único.
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