Hace algunos años, un cliente de banca se comunicó con nosotros por un tema relevante. Su equipo llevaba cuatro meses estancado tratando de «reducir el tiempo de espera en sucursales.» Habían probado todo: más cajeros, tecnología nueva, sistema de tickets, hasta turnos digitales. Nada funcionaba realmente.
Cuando les pregunté: «¿Cómo podríamos hacer que la espera se sienta invisible para tus clientes?», algo mágico sucedió. En menos de dos días, ese mismo equipo que estaba bloqueado generó 47 ideas completamente diferentes. Una de ellas: una app que permitía a los clientes hacer gestiones mientras esperaban su turno tomando café en la cafetería del banco terminó aumentando su NPS en 23 puntos.
Esa es la magia de «How Might We» (o «¿Cómo Podríamos…?» en español). No es solo una pregunta, es una llave maestra que abre la creatividad de tu equipo justo cuando más la necesitas.
Por Qué Tres Palabras Pueden Transformar Completamente tu Enfoque de CX
Después de trabajar con más de 80 empresas en Latinoamérica implementando metodologías de customer experience, puedo decirte algo con certeza: el problema nunca es la falta de ideas, sino cómo formulamos las preguntas. La técnica «How Might We» no surgió en una universidad ni en un laboratorio de innovación corporativa. Nació en la década de 1970 en Procter & Gamble, cuando un equipo estaba obsesionado tratando de copiar el jabón Irish Spring de su competidor. Estaban preguntándose lo incorrecto: «¿Cómo hacemos una mejor barra verde?»
Min Basadur, quien entonces era un joven gerente creativo, les ayudó a replantear todo el desafío. En lugar de pensar en el producto del competidor, les hizo preguntar: «¿Cómo podríamos crear un jabón más refrescante?» El resultado fue Coast, un jabón con rayas azules que se convirtió en un éxito rotundo. La diferencia no estuvo en más recursos o más talento, sino en cambiar una pregunta limitante por una pregunta liberadora.
La Anatomía de una Pregunta que Funciona
Cada palabra en «How Might We» está ahí por una razón específica y poderosa. El «Cómo» implica que una solución existe y solo necesitamos encontrarla. Elimina el derrotismo antes de empezar. El «Podríamos» es quizás el componente más brillante porque otorga permiso psicológico para explorar sin miedo al juicio. Como dice Tim Brown de IDEO, «La regla más importante es construir sobre las ideas de los demás», y solo puedes hacer eso cuando las personas se sienten seguras para compartir ideas audaces. El «Nosotros» convierte el problema en un desafío colectivo, no individual.
Esta estructura lingüística combate tres enemigos silenciosos de la innovación: el miedo al fracaso, el pensamiento grupal y los silos organizacionales. Harvard Business Review lo llamó «la frase secreta que usan los mejores innovadores,» y empresas como Google, Facebook e IDEO la utilizan prácticamente en cada proyecto importante.
El Proceso Paso a Paso para Crear Preguntas HMW Efectivas
Después de años refinando esta metodología con clientes, he desarrollado un proceso iterativo que cualquiera puede seguir. No es magia, es método. Lo que diferencia una pregunta HMW mediocre de una transformadora está en estos detalles que muchos equipos pasan por alto.
⭐️ Define el problema con brutal claridad. Antes de siquiera pensar en formular preguntas HMW, necesitas una declaración del problema que sea específica y concreta. No «los clientes están insatisfechos» sino «los clientes abandonan el proceso de registro al llegar al paso 3 de 5 porque no entienden por qué necesitamos cierta información personal.» Esta claridad inicial es tu fundación.
⭐️Descompón el problema en sus elementos críticos. Identifica las partes móviles: ¿Quién está afectado? ¿Cuándo ocurre el problema? ¿Qué obstáculos específicos existen? ¿Qué emociones están involucradas? Esta disección te permite atacar el problema desde múltiples ángulos en lugar de una sola dirección obvia.
⭐️Selecciona verbos de acción que inspiren exploración. Aquí es donde muchos se equivocan. Verbos como «crear,» «diseñar,» «transformar,» «reimaginar» o «facilitar» abren posibilidades. Verbos como «arreglar,» «corregir» o «implementar» cierran opciones antes de explorarlas. La diferencia entre «¿Cómo podríamos arreglar el checkout?» y «¿Cómo podríamos reimaginar el checkout?» es abismal en términos de las ideas que genera.
⭐️Inserta el sujeto relevante con precisión quirúrgica. El sujeto debe reflejar exactamente a quién estás sirviendo o qué estás transformando. «El proceso de onboarding,» «la experiencia de compra móvil,» «el momento de espera en call center.» Cuanto más específico, mejor. «El cliente» es demasiado genérico; «el padre primerizo comprando online a las 11 PM» es gold.
⭐️Agrega un elemento provocativo que desafíe suposiciones. Este es mi ingrediente secreto. No te quedes en lo obvio. Pregunta algo que haga pensar a tu equipo de forma diferente. En vez de «¿Cómo podríamos mejorar el servicio al cliente?», prueba «¿Cómo podríamos hacer que los clientes nunca necesiten contactar a servicio al cliente?» o «¿Cómo podríamos convertir cada llamada de queja en una oportunidad de venta cruzada?»
⭐️Genera múltiples variaciones jugando con los elementos. No te cases con tu primera pregunta HMW. Crea 5, 10, incluso 15 variaciones cambiando verbos, ángulos de ataque, y sujetos. Del mismo problema puedes derivar: «¿Cómo podríamos simplificar…?», «¿Cómo podríamos eliminar…?», «¿Cómo podríamos automatizar…?», «¿Cómo podríamos humanizar…?» Cada variación abre un espacio de soluciones diferente.
⭐️Revisa y prioriza con criterios claros. Una vez que tienes tus preguntas HMW, evalúalas contra criterios como: ¿Es suficientemente amplia para permitir creatividad? ¿Es suficientemente específica para ser accionable? ¿Resuena emocionalmente con el equipo? ¿Está alineada con objetivos estratégicos? Refina el lenguaje para máxima claridad. Cada palabra importa.
⭐️Valida con tu equipo y stakeholders antes de comprometerte. Comparte tus preguntas HMW en borrador con el equipo que las usará. ¿Les inspiran? ¿Les confunden? ¿Generan ideas inmediatas solo de escucharlas? Una buena pregunta HMW debería hacer que la gente empiece a pensar en soluciones antes de que termines de formularla. Si ves caras en blanco, necesitas iterar.
⭐️Desarrolla preguntas de seguimiento para profundizar. No todas las preguntas HMW son iguales en jerarquía. Algunas son preguntas maestras que abren el espacio; otras son preguntas subsidiarias que exploran aspectos específicos. Por ejemplo: Pregunta maestra: «¿Cómo podríamos transformar la experiencia de devolución?» Preguntas de seguimiento: «¿Cómo podríamos hacer que iniciar una devolución sea instantáneo?», «¿Cómo podríamos convertir cada devolución en datos valiosos?»
⭐️Itera sin piedad basándote en lo que aprendes. Crear preguntas HMW efectivas no es un proceso lineal de un solo paso. Es iterativo y evolutivo. A medida que ejecutas talleres, recibes feedback, y ves qué ideas emergen, vas refinando tus preguntas. Lo que funcionó brillantemente en un contexto puede necesitar ajuste en otro. La flexibilidad es clave.
Recuerda que existen variaciones creativas de la fórmula básica. «¿De qué maneras podríamos…?» funciona bien cuando quieres múltiples aproximaciones paralelas. «¿Qué pasaría si…?» es poderosa para desafiar supuestos fundamentales. Experimenta con estas variaciones según el contexto específico de tu desafío de CX.
El objetivo siempre es el mismo: provocar pensamiento innovador e inspirar un rango amplio de soluciones potenciales.
De la Teoría a la Práctica Real
En mi experiencia liderando talleres de CX, he visto cómo esta técnica transforma equipos. Una empresa de telecomunicaciones en México estaba luchando con una tasa de cancelación del 35% en sus primeros 90 días de servicio. Su pregunta interna era: «¿Cómo evitamos que los clientes cancelen?» una pregunta defensiva que generaba soluciones reactivas. Cuando la reformulamos como «¿Cómo podríamos hacer que los primeros 90 días sean tan excepcionales que los clientes no consideren irse?», el equipo comenzó a diseñar experiencias proactivas en lugar de barreras de salida.
El resultado no fue solo reducir el churn del 35% al 18% en seis meses, sino crear un programa de onboarding que se convirtió en una ventaja competitiva real. Los clientes empezaron a mencionar específicamente «los primeros días con la compañía» como una razón para quedarse.
Cómo Diseñar un Taller HMW que Realmente Funcione (No el Típico Brainstorming Aburrido)
La diferencia entre un taller de «How Might We» efectivo y una sesión de brainstorming que termina en un documento que nadie lee está en los detalles de preparación y facilitación. Después de facilitar más de 150 talleres en los últimos años, he aprendido que el éxito se construye mucho antes de que la gente entre a la sala. La improvisación puede funcionar para comedia de stand-up, pero mata la creatividad en un taller de innovación. Aquí está lo que realmente necesitas para que funcione.
Antes del Taller: El Trabajo Invisible que Marca la Diferencia
La preparación es donde se gana o se pierde un taller. Necesitas llegar con un problema cristalino y suficientemente específico. «Mejorar el customer experience» no es un objetivo, es una aspiración vaga. «Reducir el tiempo de resolución en primer contacto para soporte técnico» es un objetivo que tu equipo puede abordar. Antes de convocar al equipo, dedica tiempo a revisar datos reales: tus customer journey maps, encuestas de satisfacción, tickets de soporte, grabaciones de llamadas.
Una de las decisiones más críticas es quién invitas. En mi experiencia, los mejores talleres tienen entre 8 y 12 personas de áreas completamente diferentes. Necesitas ingenieros sentados junto a vendedores, diseñadores de UX junto a agentes de call center. La diversidad no es solo una palabra bonita; es el combustible de la innovación. Como menciona Jeanne Liedtka de la Universidad de Virginia, experta en design thinking, «El design thinking tiene el potencial de hacer por la innovación exactamente lo que hizo TQM por la manufactura: desatar las energías creativas completas de las personas.»
La Estructura del Taller: Paso a Paso Sin Perder el Momentum
He probado decenas de estructuras diferentes, y la que mejor funciona es un formato de 90 minutos altamente concentrado. Aquí está la anatomía exacta:
Minutos 0-10: Arranque con Propósito No subestimes estos primeros minutos. Es cuando estableces las reglas del juego y el tono emocional de la sesión. Explica claramente que van a diferir el juicio, que todas las ideas son bienvenidas (incluso las locas), y que el objetivo es cantidad sobre calidad en las fases iniciales. Un breve icebreaker ayuda, pero que sea relevante al tema. Nada de «cuéntanos un dato curioso sobre ti.» Mejor algo como: «Comparte en 30 segundos tu peor experiencia como cliente en los últimos 6 meses.»
Minutos 10-30: De los Insights a los Puntos de Vista Aquí presentas los hallazgos de investigación de forma visual y contundente. No leas un PowerPoint. Usa videos cortos de entrevistas con clientes, citas textuales impactantes, datos que sorprendan. Luego, divides al grupo en equipos de 3-4 personas y les das una tarea específica: convertir esos insights en declaraciones de Punto de Vista (POV) usando esta estructura: «[Usuario] necesita [necesidad] porque [insight sorprendente].»
Por ejemplo, si trabajas en retail: «Padres millennials necesitan sentir que son buenos padres al comprar juguetes porque están constantemente cuestionados por redes sociales y familiares sobre sus decisiones de crianza.»
Minutos 30-50: La Explosión Creativa de HMW Esta es la fase donde la magia sucede. Cada equipo toma sus POVs y genera tantas preguntas «¿Cómo podríamos…?» como sea posible. La clave es trabajar en silencio primero que cada persona escriba sus HMWs individualmente en post-its durante 10 minutos. Esto evita que las personalidades dominantes secuestren la conversación. Luego, 10 minutos de construcción colectiva donde se comparten todas las ideas y el equipo construye sobre ellas generando más HMWs.
Del ejemplo anterior podrían surgir preguntas como:
- ¿Cómo podríamos crear una experiencia que celebre las decisiones de compra de los padres?
- ¿Cómo podríamos conectar a padres con valores similares dentro de la tienda?
- ¿Cómo podríamos hacer que los abuelos se sientan parte de la experiencia de regalo?
Minutos 50-75: Convergencia Inteligente Todos los post-its van a la pared (o tablero digital si es virtual). Aquí haces agrupación por afinidad: las HMWs similares se juntan bajo temas comunes. Luego viene la votación por puntos. Cada participante recibe 3-5 votos para asignar a las preguntas que considere más prometedoras. No estás eliminando ideas; estás priorizando la energía del equipo.
Minutos 75-90: Definir la Acción Concreta El taller no termina con aplausos y buenos sentimientos. Termina con compromisos claros: ¿Quién organizará la siguiente sesión de ideación? ¿Cuándo será? ¿Qué recursos necesitamos? Sin esto, el taller se convierte en otro «ejercicio interesante» que no lleva a ninguna parte.
Los Errores que Matan tu Taller (y Cómo Evitarlos)
En mi primer taller de HMW hace más de una década, cometí todos los errores posibles. Invité solo a gerentes senior (resultado: ideas conservadoras). No preparé el espacio adecuadamente (resultado: caos logístico). Permití que el debate se extendiera sin límites de tiempo (resultado: agotamiento sin conclusiones). Desde entonces, he aprendido qué mata la efectividad de estos talleres.
El primero es permitir que alguien diga «eso no va a funcionar» durante la fase de ideación. Tu trabajo como facilitador es proteger las ideas en su momento más vulnerable. El segundo error fatal es no tener suficiente diversidad en la sala. Si todos en tu taller vienen del mismo departamento o tienen el mismo nivel jerárquico, vas a obtener las mismas ideas de siempre con palabras diferentes. El tercero es no conectar el taller con datos reales de clientes. Sin esa base empírica, terminas resolviendo problemas que no existen o que no son prioridad.
La Tabla Comparativa que Cambia tu Perspectiva: HMW vs Preguntas Tradicionales
A lo largo de mi carrera, he visto cómo diferentes formas de plantear problemas conducen a soluciones radicalmente distintas. Esta tabla resume los patrones que he observado trabajando con docenas de equipos:
| Pregunta Tradicional | Por Qué Limita | Pregunta HMW Transformadora | Por Qué Libera |
|---|---|---|---|
| «¿Cómo reducimos quejas de clientes?» | Reactiva, centrada en el síntoma | «¿Cómo podríamos anticipar las necesidades del cliente antes de que se convierta en un problema?» | Proactiva, centrada en prevención |
| «¿Cómo hacemos que nuestro proceso de devolución sea más rápido?» | Asume que el proceso actual es el correcto | «¿Cómo podríamos hacer que las devoluciones sean tan fáciles como la compra original?» | Replantea completamente la experiencia |
| «¿Cómo competimos con el precio de nuestro rival?» | Centrada en la competencia, no en el cliente | «¿Cómo podríamos crear tanto valor que el precio se vuelva secundario?» | Centrada en propuesta de valor única |
| «¿Cómo aumentamos el NPS en 10 puntos?» | Métrica sin contexto humano | «¿Cómo podríamos crear momentos tan memorables que los clientes no puedan evitar recomendarnos?» | Enfocada en experiencias que generan promotores naturales |
| «¿Cómo arreglamos nuestro sistema de tickets?» | Solución predeterminada | «¿Cómo podríamos empoderar a los clientes para resolver sus problemas sin necesidad de contactarnos?» | Abierta a múltiples enfoques, incluso radicales |
Esta tabla no es teórica. Cada ejemplo proviene de proyectos reales donde vi cómo el simple acto de reformular la pregunta desbloqueó innovación genuina. La diferencia entre «arreglar» y «transformar» muchas veces es solo cuestión de cómo preguntas.
Cuando HMW Conecta con la Estrategia de Customer Experience: Aquí es Donde se Pone Interesante
Lo fascinante de «How Might We» no es solo que genere buenas ideas en un taller, sino cómo se integra naturalmente con todos los elementos fundamentales de una estrategia de CX robusta. He visto organizaciones usar HMW como el pegamento que une investigación, diseño, implementación y medición. No es una actividad aislada de un viernes por la tarde; es un lenguaje compartido que permea toda la organización cuando se hace bien.
HMW Como Puente Entre Empatía y Acción
Una de las frustraciones más grandes que veo en equipos de CX es el abismo entre comprender al cliente y hacer algo al respecto. Haces investigación cualitativa exhaustiva, mapeas el journey, identificas dolores… y luego, silencio. El conocimiento se queda archivado en una presentación hermosa que nadie vuelve a abrir.
HMW cierra ese abismo porque transforma insights pasivos en desafíos activos. Cuando descubres que tus clientes sienten ansiedad durante el proceso de pago online, puedes escribir un reporte sobre «niveles de ansiedad en checkout» o puedes preguntar: «¿Cómo podríamos hacer que el checkout se sienta tan seguro como una conversación con un asesor de confianza?» La segunda opción invita a la acción inmediata.
Como explica Tim Brown en su libro «Change by Design», «No hay nada más frustrante que encontrar la respuesta correcta a la pregunta incorrecta.» McKinsey encontró en su investigación que las empresas que gestionan journeys completos en lugar de touchpoints aislados pueden aumentar la satisfacción del cliente en un 20%, incrementar ingresos en un 15% y reducir costos de servicio en un 20%. HMW te ayuda a enfocar esa gestión de journeys con preguntas que importan.
Identificando Momentos de Verdad con Precisión Quirúrgica
Los momentos de verdad son esos puntos críticos en el journey donde se define si un cliente se queda o se va, si te recomienda o te critica. HMW es especialmente poderoso para diseñar intervenciones en estos momentos porque te obliga a pensar desde múltiples ángulos.
Trabajé con una aerolínea que identificó que el momento de mayor carga emocional no era durante el vuelo, sino los 15 minutos de espera para documentar maletas cuando los pasajeros llegan tarde. En lugar de solo «acelerar el proceso» (solución obvia pero limitada), usamos HMW para explorar:
- ¿Cómo podríamos reducir la ansiedad del pasajero que corre contra reloj?
- ¿Cómo podríamos hacer que la espera se sienta productiva en lugar de frustrante?
- ¿Cómo podríamos convertir este momento de estrés en una oportunidad para sorprender positivamente?
Las soluciones incluyeron desde actualizaciones de tiempo real personalizadas vía app, hasta personal proactivo identificando a pasajeros con conexiones ajustadas y llevándolos a filas prioritarias sin que tengan que pedir ayuda. El NPS de ese momento específico subió 34 puntos en tres meses.
Rompiendo Silos Organizacionales de Verdad (No Solo en el Discurso)
Todos decimos que queremos romper silos, pero la verdad es que los silos existen porque funcionan… para la eficiencia operacional. El problema es que el cliente no vive en silos. Su experiencia cruza marketing, ventas, producto, soporte, logística. Cuando esas áreas no hablan entre sí, la experiencia se fractura.
HMW es una de las pocas herramientas que realmente fuerza la colaboración interdisciplinaria porque nadie puede responder una buena pregunta HMW desde un solo departamento. Tomemos: «¿Cómo podríamos hacer que la transición de venta a implementación se sienta como una sola conversación continua?»
Marketing no puede responder eso solo. Ventas tampoco. Producto menos. Pero las tres áreas juntas, más soporte y operaciones, pueden generar soluciones que nunca surgirían en reuniones departamentales separadas. He visto cómo esto crea lo que llamo «propiedad colectiva del problema» cuando todos sienten que el desafío del cliente es su responsabilidad, no solo del «departamento de CX».
Esta alineación no es cosmética. Es estratégica. Como señala Jeanne Liedtka, «El design thinking es un enfoque para resolver problemas especialmente adecuado para condiciones de alta incertidumbre.» Y en el mundo de CX, la incertidumbre es nuestra constante: las expectativas de los clientes cambian más rápido que nuestros ciclos de planificación.
Casos Reales Donde HMW Transformó la Experiencia del Cliente (y el Negocio)
La teoría está muy bien, pero lo que realmente me convence de cualquier metodología son los resultados tangibles. He tenido el privilegio de ver HMW en acción en contextos muy diversos, desde hospitales hasta fintechs, y los patrones de éxito se repiten. Te comparto tres casos que ilustran diferentes aplicaciones de esta técnica, incluyendo uno que lideré personalmente.
Caso 1: El Hospital Que Humanizó las Urgencias
OhioHealth, un sistema de salud en Estados Unidos, enfrentaba un desafío complejo: mejorar la experiencia en sus departamentos de emergencias donde la presión, el estrés y el dolor convergen. En lugar de hacer la pregunta obvia «¿Cómo reducimos los tiempos de espera?» formularon una pregunta más humana: «¿Cómo podríamos entender mejor las experiencias positivas y negativas que impactan el viaje del paciente en Emergencias?»
Esta reformulación fue brillante porque reconoció que no todos los minutos de espera son iguales. Esperar 20 minutos sin saber qué está pasando es tortura; esperar 30 minutos con actualizaciones constantes y un entorno cómodo es tolerable. El proceso HMW llevó al equipo a crear soluciones tangibles como un «carrito de confort» con mantas, agua, y snacks para familias en espera, y un sistema de comunicación proactiva donde el personal actualiza a pacientes y familias cada 15 minutos aunque no haya cambios en su estatus.
Los resultados fueron medibles: la satisfacción del paciente aumentó significativamente, las quejas formales cayeron, y sorprendentemente, los equipos médicos reportaron menos burnout porque los pacientes y familias estaban menos ansiosos y hostiles. Como documenta IDEO en su trabajo con el sector salud, cuando cambias la experiencia del paciente, transformas también la experiencia del equipo médico.
Caso 2: Una Fintech que Anticipó Problemas Antes de que Existieran
Trabajé con una startup fintech en Brasil que estaba lanzando una app de ahorro e inversión para millennials sin experiencia financiera. El equipo inicial estaba obsesionado con features: «necesitamos agregar análisis de gráficas,» «necesitamos más opciones de fondos,» «necesitamos notificaciones push más sofisticadas.»
Después de entrevistar a usuarios potenciales, descubrimos que el verdadero dolor no era la falta de opciones, sino el miedo paralizante a tomar decisiones financieras incorrectas. Reformulamos el desafío: «¿Cómo podríamos hacer que las decisiones de inversión se sientan tan seguras como recibir un consejo de un amigo que sabe de finanzas?»
Las soluciones que emergieron fueron radicalmente diferentes de las features originales. En lugar de más gráficas, crearon «explicadores en lenguaje humano» que traducían términos financieros complejos a analogías cotidianas. En vez de más opciones, diseñaron un cuestionario conversacional que recomendaba carteras basándose en objetivos de vida reales, no en perfil de riesgo abstracto. Implementaron un sistema donde podías «practicar» decisiones de inversión con dinero virtual antes de comprometer dinero real.
El resultado no fue solo una tasa de activación 40% superior a su competencia, sino un Customer Lifetime Valuesignificativamente mayor porque los usuarios no solo se registraban, sino que realmente usaban la app consistentemente mes tras mes. Como menciona Qualtrics en su investigación sobre journey mapping, identificar y actuar sobre «los momentos que importan» puede tener un impacto desproporcionado en todo el negocio.
Caso 3: Retail que Transformó Devoluciones en Ventaja Competitiva
Una cadena de moda rápida en México me contactó porque sus devoluciones estaban disparadas (27% de todas las compras online) y cada devolución costaba más procesarla que la utilidad de la venta original. Su pregunta inicial era predecible: «¿Cómo reducimos la tasa de devolución?»
Después de analizar datos y entrevistar clientes, descubrimos algo contraintuitivo: los clientes que devolvían productos eran más leales y compraban más frecuentemente que aquellos que nunca devolvían nada. El problema no era que devolvían, sino que el proceso de devolución era tan doloroso que después de hacerlo una vez, muchos no volvían a comprar.
Reformulamos completamente el desafío: «¿Cómo podríamos hacer que las devoluciones sean tan fáciles que incentiven a los clientes a experimentar más con sus compras?» El cambio de mentalidad fue total: de ver las devoluciones como un costo a verlas como una herramienta de reducción de fricción que aumenta la confianza para comprar.
Las soluciones incluyeron recolección a domicilio gratuita, reembolso instantáneo (antes de recibir el producto de vuelta), y lo más innovador: convertir cada devolución en una oportunidad de aprendizaje preguntando «¿Qué no funcionó?» con opciones específicas que alimentaban su algoritmo de recomendación. Seis meses después, la tasa de devolución se mantuvo similar (26%), pero el CLV de clientes que devolvían productos aumentó 43% y la retención a 12 meses subió del 35% al 52%.
Este caso ilustra perfectamente algo que siempre digo a mis clientes: a veces la solución no es eliminar el problema, sino diseñar una experiencia tan buena alrededor del problema que deja de sentirse como tal.
De HMW a Ideas Accionables: La Parte Que Todos Olvidan
Aquí es donde la mayoría de los talleres de innovación mueren. Generas 73 preguntas HMW brillantes, el equipo está energizado, hay post-its por todas partes… y luego, nada. Tres semanas después nadie recuerda qué se supone que debían hacer. La transición de preguntas a acciones concretas es donde se separa la innovación real del teatro corporativo.
Técnicas de Ideación Que No Aburren a Nadie
Una vez que tienes tus preguntas HMW priorizadas (idealmente 1-3 máximo), es hora de responderlas con volumen y variedad de ideas. La clave es usar diferentes técnicas porque diferentes personas piensan de diferentes maneras.
El Brainwriting es mi técnica favorita para equipos con personalidades muy dominantes. Todos escriben ideas en silencio durante 5 minutos, luego pasan sus hojas y construyen sobre las ideas de otros durante otros 5 minutos. Este simple acto de escribir antes de hablar duplica la cantidad de ideas únicas porque evita que el primero en hablar ancle toda la conversación.
El Round Robin funciona maravillosamente cuando quieres asegurar participación equitativa. Cada persona comparte una idea por turno, sin excepciones. Nadie puede «pasar» en las primeras dos rondas. Esto obliga a los introvertidos a hablar y a los extrovertidos a escuchar. La tercera ronda en adelante, pueden pasar si ya no tienen ideas.
Los Mapas Mentales son ideales cuando el desafío es complejo y tiene múltiples dimensiones. Colocas la pregunta HMW en el centro y vas ramificando ideas principales y sub-ideas. Lo visual ayuda a ver conexiones que no emergen en listas lineales.
Pero aquí va una técnica poco convencional que uso cuando el equipo está atascado en lo obvio: Worst Possible Idea. Le damos la vuelta a todo y preguntamos: «¿Cuál es la peor forma posible de resolver esto?» Las ideas terribles fluyen sin filtro (porque no hay presión de ser brillante), y luego inviertes cada idea terrible en su opuesto constructivo. Es sorprendente cuántas soluciones innovadoras emergen de este ejercicio aparentemente absurdo.
La Matriz de Impacto vs Esfuerzo: Tu Mejor Amiga en la Priorización
Después de generar 50, 80, incluso 100 ideas en respuesta a tus preguntas HMW, necesitas una forma de separarlas en categorías accionables. La Matriz de Impacto vs Esfuerzo es la herramienta más democrática y efectiva que conozco para esto.
Funciona así: creas un gráfico de 2×2 donde el eje vertical representa el impacto potencial para el cliente y el negocio (alto o bajo), y el eje horizontal representa el esfuerzo de implementación en términos de tiempo, dinero y complejidad (bajo o alto). Cada idea se posiciona en uno de cuatro cuadrantes.
⭐️ Cuadrante 1 – Victorias Rápidas (Alto Impacto, Bajo Esfuerzo): Estas son tus joyas. Ideas que mueven la aguja sin requerir reestructuración organizacional ni presupuestos millonarios. Implementa estas primero, rápido, y celebra públicamente los resultados. Crean momentum y credibilidad para iniciativas más grandes.
⭐️Cuadrante 2 – Proyectos Estratégicos (Alto Impacto, Alto Esfuerzo): Estas son tus iniciativas transformadoras. Requieren planificación detallada, patrocinio ejecutivo fuerte, y recursos significativos. No las ignores porque son difíciles. Intégralas en tu roadmap de 12-18 meses y atácalas metódicamente.
⭐️Cuadrante 3 – Tareas de Relleno (Bajo Impacto, Bajo Esfuerzo): Son mejoras incrementales que puedes hacer si tienes tiempo libre. No priorices estas sobre las del Cuadrante 1, pero tampoco las descartes totalmente. A veces, hacer tres de estas puede ser más motivador para el equipo que quedarse paralizado por un proyecto enorme del Cuadrante 2.
⭐️Cuadrante 4 – Evítalas (Bajo Impacto, Alto Esfuerzo): Estas ideas consumen recursos sin retorno significativo. Archívalas o replanteálas completamente. El hecho de que alguien pasó mucho tiempo desarrollando la idea no significa que debas implementarla.
Un consejo clave: haz este ejercicio con representantes de diferentes áreas, no solo con el equipo de CX. La percepción de «esfuerzo» de marketing es diferente a la de IT, y el «impacto» que ve ventas puede ser distinto al que ve operaciones. Esta diversidad de perspectivas hace la priorización más precisa y genera mayor buy-in para la ejecución.
Integrar HMW en tu Cultura: Del Evento al Hábito
La transformación real sucede cuando HMW deja de ser «ese taller que hicimos el año pasado» y se convierte en parte del lenguaje cotidiano de la organización. He visto empresas donde el lenguaje HMW permea reuniones de stand-up, retrospectivas ágiles, revisiones trimestrales, incluso conversaciones casuales en el pasillo.
¿Cómo llegar ahí? Aquí están las tres tácticas más efectivas que he implementado con clientes:
1. Rituales de HMW en Reuniones Existentes No necesitas crear nuevas reuniones. Integra 10 minutos de HMW en el cierre de tus reuniones de equipo semanales. «Antes de terminar, pensemos en un desafío que enfrentamos esta semana. ¿Cómo podríamos abordarlo diferente la próxima?» La repetición crea el hábito.
2. Campeones Internos Certificados Identifica 5-10 personas en diferentes áreas que muestran afinidad natural con esta metodología. Capacítalos más profundamente no solo en HMW sino en facilitación de procesos de mejora continua. Que ellos se conviertan en multiplicadores que pueden liderar mini-sesiones cuando surgen problemas en sus equipos.
3. Liderazgo Modelando el Comportamiento Esto es no negociable. Cuando líderes senior usan el lenguaje HMW públicamente en presentaciones, en emails, en townhalls, están enviando un mensaje claro sobre qué tipo de pensamiento se valora. Un CEO que en una reunión ejecutiva dice «en lugar de analizar por qué esto falló, preguntémonos: ¿Cómo podríamos diseñar un proceso donde este tipo de fallo sea imposible?» está transformando cultura con una sola frase.
Como documenta The Interaction Design Foundation, la técnica HMW ha evolucionado desde los años 60 y se ha convertido en uno de los pilares fundamentales del design thinking precisamente porque es escalable, democrática y práctica. No requiere ser diseñador para usarla; solo requiere voluntad de replantear problemas.
Los Errores Fatales Que Matan tu Implementación de HMW (Aprendidos a las Malas)
En más de una década facilitando estos procesos, he visto prácticamente todas las formas en que una iniciativa HMW puede descarrilarse. Algunos errores son técnicos y fáciles de corregir; otros son culturales y requieren intervención ejecutiva. Aquí están los más destructivos y cómo evitarlos.
Error 1: Preguntas Demasiado Amplias o Demasiado Estrechas
Este es el clásico. Una empresa me contactó frustrada porque hicieron un taller HMW y no salió nada útil. Cuando revisé sus preguntas, encontré: «¿Cómo podríamos mejorar todo?» y «¿Cómo podríamos cambiar el color del botón de checkout?» Ambos extremos son igual de inútiles.
La pregunta perfecta tiene lo que Tim Brown llama «el punto óptimo» (sweet spot). Es lo suficientemente específica para ser accionable pero lo suficientemente amplia para permitir creatividad. No preguntes «¿Cómo podríamos mejorar el customer experience?» (demasiado amplia). Tampoco «¿Cómo podríamos hacer el botón de ayuda 3 píxeles más grande?» (demasiado estrecha). Pregunta: «¿Cómo podríamos hacer que encontrar ayuda sea tan intuitivo que no necesites buscarla?»
Error 2: Dejar Que el HIPPO Secuestre la Conversación
HIPPO significa «Highest Paid Person’s Opinion» (la opinión de la persona con mayor salario). Es ese momento en el taller cuando el VP dice «creo que deberíamos enfocarnos en X» y de repente todos se enfocan en X, aunque las preguntas HMW más votadas apuntaban a Y.
Tu rol como facilitador es proteger el proceso del HIPPO. Una táctica que funciona: al inicio del taller, explica explícitamente las reglas de participación. «En esta sala, todas las ideas tienen el mismo peso, independiente de quién las proponga. Vamos a votar con criterios claros, no con jerarquías.» Y cuando el HIPPO inevitablemente intenta imponer su agenda, redirige gentilmente: «Esa es una perspectiva valiosa que podemos explorar. Primero terminemos este proceso de votación para ver qué dice el grupo colectivamente.»
Error 3: No Conectar HMW con Métricas de Negocio
Este error mata la mayoría de las iniciativas de CX, no solo las de HMW. Generas ideas brillantes, las implementas… ¿y luego qué? Si no definiste desde el inicio qué métricas de CX vas a mover, no puedes demostrar valor y pierdes credibilidad para futuros proyectos.
Antes del taller, define qué indicadores te importan: ¿NPS? ¿Tasa de retención? ¿First Contact Resolution? ¿Valor de vida del cliente? Luego, cuando priorizas las ideas post-HMW, hazlo con esas métricas en mente. Cada iniciativa debe tener un KPI de éxito definido antes de empezar la implementación.
Error 4: Tratar HMW Como un Evento Único
«Ya hicimos nuestro taller de innovación este año.» Esta frase me hace temblar. HMW no es un evento anual tipo retiro corporativo. Es una habilidad, un músculo que necesitas ejercitar constantemente.
Las organizaciones más exitosas que he visto integran mini-sesiones de HMW en sus rituales semanales o quincenales. Cada vez que surge un problema nuevo, sacan 30 minutos para hacer un HMW rápido antes de saltar a soluciones. Esto requiere cambiar la cultura centrada en el cliente hacia una de curiosidad y exploración constante.
Error 5: Olvidar el Seguimiento y la Rendición de Cuentas
El taller termina, hay emoción, se asignan responsables… y dos semanas después nadie ha hecho nada. ¿Por qué? Porque no hay mecanismo de seguimiento.
Crea un «HMW Action Board» visible (físico o digital) donde cada idea priorizada tiene un owner, una fecha de entrega, y un status actualizado semanalmente. En tu reunión semanal de liderazgo, dedica 10 minutos a revisar ese board. La rendición de cuentas pública es lo que convierte ideas en realidad.
Recursos Imprescindibles Para Profundizar en HMW y Design Thinking
Si llegaste hasta aquí, significa que esto resonó contigo. Quiero dejarte con una lista curada de recursos que realmente valen la pena para llevar tu dominio de HMW al siguiente nivel:
• «Change by Design» de Tim Brown – El libro fundamental sobre design thinking desde la perspectiva de IDEO. Brown explica no solo el «cómo» sino el «por qué» detrás de técnicas como HMW.
• «Designing for Growth» de Jeanne Liedtka – Una guía práctica para managers que quieren implementar design thinking sin ser diseñadores. Incluye toolkits descargables.
• Harvard Business Review: «The Secret Phrase Top Innovators Use» – El artículo que popularizó HMW en el mundo de los negocios. Lectura obligada de 10 minutos.
• McKinsey on Customer Experience – Su investigación sobre la transición de touchpoints a journeys completos es reveladora y llena de datos duros.
• Cursos en Interaction Design Foundation – Si prefieres aprendizaje estructurado, su curso sobre design thinkingincluye módulos específicos sobre HMW con ejercicios prácticos.
Y si realmente quieres convertirte en un experto en aplicar HMW al contexto de customer experience en Latinoamérica, te invito a explorar más contenido en clientefeliz.com donde compartimos casos, metodologías y herramientas probadas en el terreno con empresas de la región.
Mi Reflexión Personal: Por Qué Sigo Creyendo en el Poder de una Buena Pregunta
Después de trabajar con más de 80 organizaciones en su transformación de CX, facilitar más de 150 talleres, y ver cómo equipos pasan de estar bloqueados a generar innovación genuina en menos de dos horas, mi conclusión es simple: la innovación no viene de tener todas las respuestas, sino de hacer mejores preguntas.
Como dijo sabiamente Einstein: «Si tuviera una hora para resolver un problema, pasaría 55 minutos pensando en el problema y 5 minutos pensando en soluciones.» HMW es la herramienta que te ayuda a usar esos 55 minutos de manera inteligente.
He visto cómo tres palabras Cómo, Podríamos, Nosotros pueden desbloquear conversaciones que llevaban meses estancadas. He presenciado cómo reformular un desafío puede llevar a un equipo de «no tenemos presupuesto para esto» a «¿qué tal si probamos esto que no cuesta nada pero podría cambiar todo?». Y he comprobado que cuando le das a las personas el permiso psicológico para explorar sin juicio, su creatividad natural emerge con una fuerza que sorprende incluso a ellos mismos.
La próxima vez que tu equipo esté atascado en un problema de experiencia del cliente, no te preguntes «¿qué hacemos?» Pregúntate: «¿Cómo podríamos estar planteando mal esta pregunta?» Esa pequeña inversión mental puede ser la diferencia entre iterar en lo mismo de siempre y crear algo verdaderamente transformador.
Y recuerda: en un mundo donde los productos se copian fácilmente y los precios se nivelan rápidamente, tu única ventaja sostenible es qué tan bien entiendes y resuelves los problemas de tus clientes.
HMW no es magia; es simplemente un framework que te ayuda a pensar con más claridad, colaborar con más efectividad, y actuar con más confianza.
¿Estás listo para cambiar las preguntas que haces en tu organización?
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